李想的格局很大，我认为他的企业前途无量，为什么？

因为他具备真正的自信心，他敢于正视自己的弱点，勇于承认自己的不足，他不像很多老板那样自负和自以为是。

“……问界M7的发布和操盘，直接把理想ONE打残了，我们从来没遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力。HW的超强能力直接让理想ONE的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿，团队都被打残了，我根本就睡不着觉，我们能力实在太差，面对人家很基础的出招就崩溃了，更造成大量奋斗在一线的产品专家离职。”

问界M7是华为与赛力斯联合打造的一款产品，它的上市直接导致理想ONE提前停产，李想对此没有丝毫的避讳，他在网上发长文谈到了自己的过失，这就体现了他的谦虚和自信。

谦虚使人进步，自信使人强大。李想的这个发文，其实比所谓的MBA课程更有含金量，价值巨大。

“我们首先承认自己是一群笨蛋”

企业的发展和个人的成长一样，都需要从对自己的清醒认识开始，而这种认识往往来自客观现实的反馈，这种反馈经常的残酷的，甚至的痛苦的。

多年来，我在生意场上见过很多老板，他们的生意和年龄有大有小，但基本都是很自我，这里的“自我”是封闭、狭隘的意思，他们拒绝承认别人的优秀，他们从来认为自己比别人都强。

这种习惯性把自己摆在一个最特别的、最高位置上的心态，就注定了他们的格局非常有限。

比如我认识一个老大哥，他是那种很有气派的老板，平常交往的都是高官巨贾，不同凡俗。后来他的工厂遭遇困境，找到我一个朋友谈合作，但因为他对股份的事过于计较，谈判时候总是拿出一种“大哥带你发财”的态度，导致谈判失败，这就让他错失了挽救工厂的最后机会。

李想就不是这样，他是个“80后”，思想和态度很开放，他并不在意所谓的面子，他看重的是进步，保持进步最重要。这样的思想意识和价值观就导致他不会对自己的错误和不足之处遮遮掩掩，“我认为所有人都可以作证，我们没有在任何层面抱怨过HW，我们首先承认自己是一群笨蛋，我们是如假包换的游击队小菜鸟，理想ONE的销量好只是运气，不是实力。”

基本功扎实才是竞争的关键处

“如果不加强内功修炼，提高实际运作效率，可能就不能应对这个社会和未来时代的发展。”

任正非表示，经营也要打“太极拳”，要坚定不移地练内功，提高自己内在的力量。他看过一个电视节目，记者采访过一位打太极拳的道士，他的太极八卦轻轻柔柔舞动，沙土就陷下去2-3公分的浅坑，表面上看似没有力量，内表是很有力量的。

太极拳的含义是什么？内功。华为公司不是要为明天的计划做准备吗，我们主张打“太极拳”，首先苦练内功，内功的强大才是真正的强大，不要表现得像少林功夫那样咄咄逼人。

内功强大了怎么样呢？李想上面就说了，华为团队只是很基础的出招就让他们崩溃了。

而所谓的苦练内功，其实就是企业基本功的修炼，比如组织管理、产品研发、财经等等，都是基本功。

其实不只是李想，很多企业老板在公司发展到一定规模后都会意识到基本功的重要性，从“游击队”到“正规军”的转变，没有组织能力和管理能力的提升，是不可能的。

“学！学！学！”

李想连续用了三个感叹号来强调学习华为的重要性，在意识到华为的强大后，他和公司高层达成了一个战略共识，那就是全面学习华为，学习最先进的企业，且尽快升级为矩阵型组织，能够打阵地战，彻底告别游击战：

人因为痛苦而改变，人因为受益而坚持，所以后面开展的大规模组织升级大家都积极配合。

这样自上而下达成的共识很重要，没有共识就没有配合，就难以达成有效结果。

“……我们惊奇的发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前就解决了，甚至二十年前就解决了。”

这也是很多老板给我的反馈，他们原来觉得华为不过如此，任正非的厉害都是媒体吹出来的，而等他们真正读懂我的文章后，再给自己的工作相互印证，就慢慢意识到了彼此的差距有多大，任正非在企业界真的是高山仰止。

把华为当学习的标杆，把任正非当学习的榜样，这就是我们取得进步最快的方法。

做企业，一直成长最重要

李想说成长是他们企业的核心驱动力，为什么？因为只要你成长够快，那你自然就赢得了竞争。如果只是产品驱动、技术驱动或资本驱动，那带来的发展动力还是很不一样的。

而华为在上世纪90年代就建立了这样的理念，华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，在《华为基本法》中就明确指出，“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化”。

而成长主要就是靠学习，比如华为当年就是学习IBM等企业，吸取西方企业的先进管理经验，其中光是一个IPD变革就耗资无数。

一杯咖啡吸收宇宙能量，在这个变化迅猛的时代，不能开放，不知道去学习是不行的。我们要与时俱进，靠的就是吸收“能量”。

总之，我们在企业发展的过程中所遭遇的问题和挑战，归根结底都是管理上跟不上造成的，队伍规模越大，管理能力不行造成的损失就越大。李想给自己制定过一个OKR目标——学习华为的IPD流程并推动落地——他想明白了，组织升级必须和规模匹配。

一个规模企业，必须要有均衡能力，各方面都要很强才行。

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